يعد تعيين شخص جديد للعمل في عملك أحد أهم القرارات التي يتخذها صاحب العمل ، على الرغم من أنه لا يتم منحه دائمًا العدالة التي يستحقها. إذا كانت الوظيفة شاغرة ، أو كانت هناك حاجة إلى موظفين إضافيين ، فغالبًا ما تكون قرارات التوظيف مدفوعة بالضغط للحصول على شخص ما بسرعة ، بدلاً من انتظار أفضل شخص لملء الوظيفة. يمكن أن يؤدي عدم وجود عملية توظيف مناسبة ومنهجية أيضًا إلى ارتفاع تكلفة الشركة.
التكاليف المباشرة وغير المباشرة لعملية التوظيف هذه كثيرة ، وقد قُدرت بما لا يقل عن 30٪ من راتب الشخص الجديد في المتوسط:
• تكاليف التوظيف - تشمل رسوم الإعلان والوكالة (إذا تم استخدامها) ، والسفر
• تكلفة الوقت - لجميع المشاركين في عملية المقابلة
• تكلفة الحصول على الوظيفة شاغرة إذا كانت العملية طويلة
• تكلفة الإنتاجية المفقودة - "يجب أن يستمر العرض!" يقوم زملاء العمل بتحمل عبء العمل الإضافي واستكمال المشاريع غير المكتملة. يمكن أن يكون انخفاض إنتاجية المديرين الذين يفقدون الموظفين الرئيسيين مشكلة كبيرة
• تكلفة التدريب - في المتوسط ، يستغرق الموظفون الجدد 20 أسبوعًا ليصبحوا منتجين بالكامل. ضع في اعتبارك أيضًا تكاليف التوجيه والمواد التعليمية والإنتاجية المفقودة للمدير الذي يشرف على الموظف الجديد.
• تكاليف الشخص الذي يشغل الوظيفة - قد يكون هذا موظفًا حاليًا ، وفي هذه الحالة يعاني وظيفته ، أو شخصًا مؤقتًا.
يتم تكبد تكاليف إضافية عندما تكون العملية غير فعالة وتستغرق وقتًا طويلاً ، وعندما لا تؤدي العملية إلى تعيين أفضل شخص للوظيفة.
لذلك هناك حافز كبير لتوظيف الأشخاص المناسبين والاحتفاظ بهم لأطول فترة ممكنة.
إذن ما هو نهج التوظيف الذي يعطي أفضل فرصة للنجاح على المدى الطويل؟
تعريف الوظيفة
يجب أن يكون لديك فهم واضح لما تتضمنه الوظيفة من حيث الأنشطة والمسؤوليات والأولويات الرئيسية. هناك عدد كبير من قوالب تعريف الوظائف لاستخدامها إذا كنت بحاجة إلى مساعدة في هذا الجانب.
بمجرد تحديد طبيعة الوظيفة بوضوح ، حدد سمات (التعليم ، والمهارات ، والخبرة ، والموقف) للشخص الذي من المرجح أن يؤدي المهمة بنجاح. في حين أنه من الجيد دائمًا امتلاك الخبرة ذات الصلة ، ضع في اعتبارك أن موقف الشخص هو أحد أكبر العوامل التي تنبئ بالنجاح الوظيفي. يمكنك دائمًا تدريب شخص ما على تعلم مهارة جديدة ، ولكن من الصعب جدًا محاولة جعل شخص ما يتبنى موقفًا جديدًا.
جذب وتقييم المتقدمين
هناك العديد من المصادر للعثور على المتقدمين لوظيفة. يتضمن بعضها إعلانات الصحف التقليدية ، والتواصل مع الأشخاص مباشرة ، واستخدام الوكالات ، ومجموعات الوظائف ، ووكالات البطالة ، وما إلى ذلك. سيختلف الشخص الذي تستخدمه اعتمادًا على الوظيفة والصناعة. عندما يتعلق الأمر بتقييم المتقدمين ، فإن معظم الناس يرتكبون نفس الخطأ - فنحن جميعًا نعتقد أننا حكم جيد على الشخصية ، ونثق في حدسنا عندما يتعلق الأمر باتخاذ قرارات التوظيف. قد ينجح هذا أحيانًا ، لكنه لن ينجح في كثير من الأحيان. تعمل عملية التوظيف السليمة على إخراج أكبر قدر ممكن من الذاتية من العملية.
لتحقيق ذلك ، يجب أن تكون منظمًا في أسلوبك في التوظيف. هناك جميع أنواع التقييمات والاختبارات "النفسية" المتاحة الآن لاتخاذ قرارات توظيف أكثر موضوعية. هذا ليس عمليًا للعديد من أصحاب الأعمال ، لذا يجب عليك على الأقل تضمين الخطوات التالية في عمليتك:
• لديك تعريف مكتوب لما تنطوي عليه الوظيفة
• تحديد المهارات الضرورية للمنصب - يمكن أن يشمل ذلك المهارات التقنية والمهارات النوعية مثل الاتصال والتفاوض وما إلى ذلك.
• ضع قائمة بالأسئلة لفهم تجربة كل متقدم في كل مهارة أساسية.
• حاول ، إن أمكن ، إجراء مقابلة مع شخصين حاضرين للتأكد من أنك لست متحيزًا في اتجاه معين
• اطرح على كل متقدم نفس الأسئلة بالضبط ، وقم بتدوين إجاباتهم حتى تتمكن من مقارنتها بعد ذلك.
• حدد اختيارك بناءً على توافق كل متقدم مع المعايير الأساسية - استخدم فقط الردود التي قدموها لك أثناء المقابلة ، ولا تدع "غريزتك" تتولى زمام الأمور.
استخدم تقنيات المقابلة السلوكية
هذا يبدو وكأنه كلام ، لكنه في الحقيقة مفهوم بسيط: أفضل مؤشر للأداء المستقبلي هو السلوك الماضي.
لذلك ، إذا تصرفوا بطريقة معينة في الماضي ، فهناك فرصة جيدة لأن يتصرفوا بهذه الطريقة في المستقبل. المفتاح للمحاور هو معرفة ما فعلوه في الماضي. يمكن لأي شخص أن يخبرك بما سيفعله إذا جاء للعمل من أجلك ، لكنهم على الأرجح يقولون ذلك للحصول على الوظيفة. عليك أن تعرف على وجه التحديد ما فعلوه بالفعل.
في ما يلي مثال على سؤال سيء التصميم يسمح للشخص الذي تتم مقابلته أن يقول أي شيء يحلو له:
أخبرني كيف ستتعامل مع العميل المشتكي.
إليك نفس السؤال الذي تم تصميمه لجعل المقابلة تنازلاً